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O conceito de organização.

Atualizado: 8 de dez. de 2021

Entender o que é uma organização é fundamental para quem queira criar uma; e para que o gestor não prejudique uma já existente.





Uma organização é um grupo social utilitário. Os sociólogos chamam de grupo social qualquer conjunto de pessoas que interajam regulamente e que apresentem um sentimento de filiação, de unidade (DIAS, 2005, p.132). Alguns grupos sociais, como família e comunidade, existem por si mesmos, porque estão fundamentados em necessidades psicobiológicas dos seres humanos. As organizações, ao contrário, são grupos sociais que se justificam essencialmente pela expectativa de atingir resultados melhores do que seriam possíveis caso as pessoas atuassem isoladamente.




Pessoas num ponto de ônibus ou a plateia em um teatro são uma organização? Não. Por que não? Elas estão reunidas, mas não podem ser consideradas sequer um grupo social, porque não há interação, continuidade, sentimento de filiação. Embora tenham

um objetivo comum, não há divisão do trabalho para alcançá-lo.


Um grupo de pessoas observando um incêndio é uma organização? Não, são apenas uma multidão. Embora reunido, esse grupo não possui ordem interna (normas, papéis ou valores comuns); embora tenham interesses, emoção e atos voltados no mesmo sentido, não têm objetivos comuns, trata-se de uma reunião ocasional, acidental. Não há também continuidade no grupo. Embora tenham proximidade física, as pessoas mantêm um mínimo de interação social, de comunicação.


Organizações têm continuidade e divisão do trabalho. Elas são importantes, porque resultados melhores nem sempre são obtidos nos grupos formados pelas melhores pessoas. Basta lembrar das linhas de montagem para perceber isso. Elas têm geralmente operários menos qualificados, comparada às fábricas artesanais, as quais normalmente empregavam mestres no ofício. Mesmo assim, venceram a competição. O exemplo clássico desse fenômeno é dado por Adam Smith:


“Tomemos um exemplo de uma manufatura insignificante, mas na qual a divisão do trabalho tem sido frequentemente notada, o fabrico de alfinetes; um operário não treinado nesta atividade (que a divisão de trabalho tornou um ofício distinto), e que não soubesse trabalhar com as máquinas nela utilizadas (para cuja invenção a divisão do trabalho provavelmente contribuiu), mal poderia talvez, ainda que com maior diligência, produzir um alfinete num dia e não seria, com certeza, capaz de produzir vinte. Mas, da forma como esta atividade é atualmente levada a cabo, não só o conjunto do trabalho constitui uma arte específica como a maior parte das fases em que está dividido contribuem de igual modo ofícios especializados.


Um homem puxa o arame, outro endireita-o, um terceiro corta-o, um quarto aguça-o, um quinto afia-lhe o topo para receber a cabeça; o fabrico da cabeça requer duas ou três operações distintas; a sua colocação é um trabalho especializado como o é também o polimento do alfinete; até mesmo a disposição dos alfinetes no papel é uma arte independente; e a importante atividade de produzir um alfinete é, deste modo, dividida em cerca de dezoito operações distintas, as quais, nalgumas fábricas, são todas executadas por operários diferentes, embora noutras um mesmo homem realize, por vezes duas ou três dentre elas.


Eu próprio vi uma pequena fábrica deste tipo, que empregava dez homens e onde, por consequência, vários deles executavam duas ou três operações distintas. Mas embora fossem muito pobres e não se encontrassem, por isso, muito bem apetrechados com a maquinaria necessária, eram capazes de produzir entre eles, quando nisso se empenhavam, cerca de doze libras de alfinetes por dia. Assim, aqueles dez homens produziam em conjunto mais de quarenta e oito mil alfinetes num dia.


(…) O grande aumento da quantidade de trabalho que, em consequência da divisão do trabalho, o mesmo número de pessoas é capaz de executar deve-se a três circunstâncias: primeira, o aumento da destreza de cada um dos trabalhadores; segunda, a possibilidade de poupar o tempo que habitualmente se perdia ao passar de uma tarefa a outra; e, finalmente, a invenção de um grande número de máquinas que facilitam e reduzem o trabalho, e tornam um só homem capaz de realizar o trabalho de muitos.” (SMITH, 1776, p. 79).


A ação organizacional consegue ser mais eficientes do que o somatório de ações isoladas de indivíduos, basicamente, devido ao princípio da divisão do trabalho. De modo mais geral, pode-se dizer que são três as razões que explicam o aumento o resultado por unidade de esforço empregada relacionado à divisão do trabalho (VON MISES,1963, p.157).


Primeiro, há grande disparidade nas capacidades dos seres humanos. Essa disparidade se deve, inicialmente, à diferenciação inata dos homens com respeito as suas habilidades para executar vários tipos de trabalho. Soma-se a essa diferenciação inata o enorme aprimoramento das habilidades que se pode obter por meio da educação e da especialização profissional.


Segundo, há a diferenciação de recursos materiais disponíveis para os vários indivíduos. Ela se deve, num primeiro momento, à distribuição desigual de oportunidades naturais sobre a superfície da terra. Por exemplo, determinados cultivos agrícolas produzem melhores colheitas em propriedades próximas a rios, outros em propriedades com determinado tipo de solo etc. Acrescenta-se, porém, à diferença nas oportunidades naturais, as diferenças nas trajetórias tecnológicas. Alguns indivíduos possuem máquinas mais eficientes para atividades de determinado tipo, outros possuem máquinas com melhor desempenho em outro tipo de atividade.


Terceiro, “há os empreendimentos cuja realização excede as forças de um único homem e requerem o esforço conjunto de vários. Alguns deles requerem um gasto de trabalho que nenhum homem isolado pode executar porque a sua capacidade de trabalho não é grande o suficiente. Outros, por sua vez, podem ser executados por indivíduos; mas o tempo que eles teriam que devotar ao trabalho seria tão longo que o resultado só seria atingido tarde demais e não compensaria o trabalho empregado. Em ambos os casos, apenas o esforço conjunto torna possível o alcance do fim perseguido” (VON MISES,1963, p.157).


O lado belo das organizações consiste justamente na capacidade dos seres humanos completarem mutuamente seus talentos numa obra comum, permitindo que as suas fraquezas individuais sejam anuladas. Nas palavras de Peter Drucker, talvez o autor mais importante de todos os tempos na área de Administração:


“A organização é o instrumento específico para fazer com que as forças humanas redundem em desempenho, enquanto a fraqueza humana é neutralizada e amplamente inofensiva... Podemos estruturar uma organização de modo que as fraquezas se tornem uma falha pessoal sem interferir no trabalho e na realização... Um bom contador na área tributária que trabalhar por conta própria poderia ser muito prejudicado por sua incapacidade de conviver com as pessoas. Mas, em uma organização, esse homem poderia se acomodar em um escritório próprio e proteger-se do contato direto com as pessoas. Em uma organização, sua força pode se tornar eficaz e sua fraqueza, irrelevante” (DRUCKER, 2001).


Nas organizações, há objetivos claramente definidos, divisão do trabalho, impessoalidade (as pessoas são substituídas, mas a organização continua a mesma). O conjunto é dividido em órgãos, com funções definidas. A função é a ‘contribuição’ da parte ao todo.


Ao especializar-se em uma função, um órgão torna-se dependente do sistema para atender às suas demais necessidades. Usando uma analogia, no corpo humano, o sistema circulatório cumpre a função de distribuir nutrientes e oxigênio para todo o corpo. Ao mesmo tempo, o sistema circulatório, depende de outros sistemas, como o respiratório ou o digestivo, para suprir as suas próprias necessidades de nutrientes, oxigênio etc. Da mesma forma, um operário especializado em uma parte do trabalho (ex.: a pintura do produto), em geral, não saberia como produzir o produto inteiro, sendo mais dependente da organização do que seria um produtor artesanal.


Um corolário dessa ideia é que, ao serem criados para alcançar o melhor desempenho em uma dada função, ao se especializarem em determinada tarefa, os órgãos são como máquinas destinadas a uma só função, de modo pouco flexível. Fazendo uma analogia: não é boa ideia usar uma chave-de-fenda para bater um prego. A especialização melhora os resultados, porém, se as demandas sobre o órgão variarem muito, ele provavelmente terá desempenho tão ruim quanto um grupo qualquer de pessoas dedicado ao trabalho, ou até pior.


Esse é um erro muito comum. Por exemplo, no desejo de agradar clientes e vender mais, departamentos de marketing podem exigir da produção que faça muitas variantes do produto para as quais não está bem preparada, aumentando desproporcionalmente o custo geral. Ou ainda, em órgãos públicos, por exemplo, é comum que gestores inexperientes demandem de um setor aquilo que seria a função de outro (ex.: que áreas de planejamento atuem como assessores, que áreas finalísticas façam as vezes de áreas de compras etc.); os resultados não serão bons, os custos serão maiores e, desta maneira, o gestor estará desmantelando a estrutura existente. Além disso, é grande o custo de oportunidade de utilizar pessoas especializadas em tarefa diferente da sua, na qual estariam produzindo resultados excelentes.


Retornando, uma função é uma tarefa necessária à manutenção ou evolução de um sistema. E, quando uma função é realizada por uma parte do sistema especializada nesta tarefa, esta parte é chamada de órgão. Esses órgãos, de acordo com o ramo de atividade e com o seu nível hierárquico na estrutura organizacional, podem ser chamados de diretorias, departamentos, setores, oficinas, secretarias etc. No Direito Administrativo, órgão é definido como centro de competência desprovido de personalidade jurídica própria. No Brasil, isso significa que o órgão é uma parte não-autônoma, i.e., sem cnpj, da organização.


Ademais, ao participarem de uma organização, indivíduos, em favor da obtenção de melhores resultados, abrem mão de parte de sua autonomia. Trabalhar de forma organizada subentende algum grau de hierarquia e disciplina. Hierarquia significa que uns devem obediência a outros. A disciplina implica a capacidade de punir de alguma maneira (econômica, física, psicológica etc.) aquele que descumpre uma ordem.


Finalmente, descrever uma organização como grupo social utilitário é o mesmo que dizer que ela perde a razão de existir se não tiver a capacidade de alcançar um determinado objetivo coletivo de modo mais eficiente do que seria possível caso as pessoas trabalhassem isoladamente.


Assim sendo, essencialmente, as organizações são definidas não pelos seus nomes, pelas suas histórias, pelos seus estatutos, pelas pessoas que nelas trabalham, mas pelo que se espera que elas façam, a sua missão, e pela capacidade de cumpri-la de modo eficiente.



Referências bibliográficas

DIAS, Reinaldo. Introdução à Sociologia. São Paulo: Pearson Hall, 2005.

DRUCKER, Peter F. O Melhor de Drucker: a administração. Rio de Janeiro: Nobel, 2001.

SMITH, Adam (1776), A Riqueza das Nações, Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian.

VON MISES, Ludwig. Human Action: a treatrise on economics. San Francisco: Fox & Wilkes, 1963.

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